公司發(fā)展到什么階段需要設(shè)立增長團(tuán)隊？

根據(jù)QuestMobile最新發(fā)布的《2019移動互聯(lián)網(wǎng)全景生態(tài)報告》，中國移動互聯(lián)網(wǎng)月活躍用戶同比增長率增幅已下降至1.7%，幾乎沒有增長，行業(yè)內(nèi)流量的獲取和競爭越發(fā)嚴(yán)峻。另一方面，獲客成本越來越高，每年至少以23%到30%的增速在增長。

這就導(dǎo)致企業(yè)在運(yùn)營上所需要付出的成本大幅增加：流量成本越來越貴、人力成本越來越高、用戶越來越復(fù)雜，市場競爭越來越激烈。

因此，有效地管理增長，并形成可以復(fù)制的經(jīng)驗，顯得尤為重要。

實現(xiàn)增長的前提是要建立在對增長的認(rèn)知上，這個是要從CEO開始的。創(chuàng)業(yè)公司在不同的增長階段，CEO需要根據(jù)需求設(shè)立不同的增長團(tuán)隊和增長負(fù)責(zé)人。

企業(yè)發(fā)展的生命周期一般可以分5個階段:

第一個階段是問題和解決方案匹配期：在這個時期，創(chuàng)始人或者核心的團(tuán)隊看到了用戶的痛點，并得出了解法。不需要“增長黑客”。

第二個階段是產(chǎn)品與市場匹配期：在這個時期，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊會去做一些基礎(chǔ)的研發(fā)，開始進(jìn)行產(chǎn)品和市場匹配（PMF），產(chǎn)品粘性和產(chǎn)品市場匹配是增長團(tuán)隊的第一要務(wù)。

在這個時期，增長只需要設(shè)置一個人，由CEO或增長黑客負(fù)責(zé)就夠了。增長黑客是市場營銷、產(chǎn)品研發(fā)、數(shù)據(jù)分析三個角色的聚合，他將增長作為唯一的目標(biāo)，以最快的方法、最低的成本、最高效的手段獲取大量的增長。他的能力特點是：有創(chuàng)意/懂技術(shù)/結(jié)果導(dǎo)向 / 關(guān)注生命周期 / 數(shù)據(jù)驅(qū)動 / 擅長將增長機(jī)制產(chǎn)品化。這個階段，要非常專注用戶留存和用戶反饋。

第三個階段是渠道與產(chǎn)品匹配期：這個時期是快速增長的前期，在快速增長之前，必須鋪設(shè)增長團(tuán)隊找到渠道和產(chǎn)品的匹配，專注裂變，自然流量獲客，投放渠道等。在這個階段，需要做很多的實驗，試錯，評估……最終判斷哪個渠道的效果怎么樣。然后再進(jìn)行大規(guī)模擴(kuò)張。

在這個時期，需要一個非常強(qiáng)的增長團(tuán)隊，可以設(shè)置一個增長負(fù)責(zé)人。增長負(fù)責(zé)人需要同時具備數(shù)據(jù)分析能力、營銷能力、工程和產(chǎn)品能力。

以上三個階段的工作都做完之后，產(chǎn)品會進(jìn)入高速增長期，需要規(guī)模化，招很多人，融很多錢，砸很多錢，閃電擴(kuò)張。

最后，企業(yè)將到達(dá)企業(yè)與市場匹配期：這個階段需要尋找新的增長點，通過并購、國際化，各種復(fù)雜產(chǎn)品的組合來形成下一階段的增長，不再是單線增長，而是多產(chǎn)品線、多業(yè)務(wù)線、多地域增長。

2

如何從0到1搭建增長團(tuán)隊？

▍天使輪到A輪：善用各種平臺和工具

創(chuàng)業(yè)公司在融完天使輪到A輪左右的階段就應(yīng)該意識先行，在團(tuán)隊中建立增長意識，開始看數(shù)據(jù)了。在這個階段，團(tuán)隊要探索產(chǎn)品與市場匹配和用戶留存，如果團(tuán)隊不知道產(chǎn)品和市場匹配的情況以及留存數(shù)據(jù)，則無法對產(chǎn)品做出判斷。

需要注意的是，早期創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊強(qiáng)調(diào)效率和速度，但資源不足，人員配置較為緊縮，所以應(yīng)該把時間和資本花在刀刃上，比如核心產(chǎn)品、核心能力等，所以在增長上應(yīng)該善用各種平臺和工具，買各種SaaS工具。

▍B輪：招募增長數(shù)據(jù)分析師、用戶增長運(yùn)營經(jīng)理

當(dāng)創(chuàng)業(yè)公司發(fā)展到一定階段，比如找到了核心增長點或者核心的產(chǎn)品價值點時，可以慢慢引入數(shù)據(jù)人才。

首先，應(yīng)該先招基礎(chǔ)的增長數(shù)據(jù)分析師、用戶增長運(yùn)營經(jīng)理來分析業(yè)務(wù)、渠道等等。

分析師的主要職業(yè)是用數(shù)據(jù)來分析業(yè)務(wù)的發(fā)展?fàn)顩r，分析公司的經(jīng)營狀態(tài)、營收、獲客、投放等各種整體的經(jīng)營。這類工作不能純靠財務(wù)來做，因為它里面有很多運(yùn)營型的東西和財務(wù)報表不太一樣。如果沒有分析師的話，就無法從數(shù)據(jù)中找到產(chǎn)品優(yōu)化提升的方向以及公司的經(jīng)驗狀況。

用戶增長運(yùn)營經(jīng)理則需要探索各公司內(nèi)外部用戶獲取渠道，利用有效方法找到各渠道最佳的拉新方式，不斷探索更低成本的用戶增長方案，并能夠?qū)Ψ桨高M(jìn)行監(jiān)控評價。

如果公司所做的業(yè)務(wù)不涉及過多數(shù)據(jù)的普通業(yè)務(wù)的話，招一到兩人就夠了。

在有了增長數(shù)據(jù)分析師、增長運(yùn)營的基礎(chǔ)之上，再去搭建比如BI、數(shù)據(jù)、商業(yè)職能等，未來基于業(yè)務(wù)需求再招募機(jī)器學(xué)習(xí)、算法工程師等，它是一個漸進(jìn)式的招募過程。

需要注意的是，招募人才時需要跟著業(yè)務(wù)需求走，不要為了搭建數(shù)據(jù)團(tuán)隊而搭建數(shù)據(jù)團(tuán)隊。因為搭建數(shù)據(jù)團(tuán)隊的成本很高，如果對產(chǎn)品沒有作用的話，團(tuán)隊成員也沒有成就感，業(yè)務(wù)需求驅(qū)動是比較好的一種方式。

▍C輪：設(shè)置內(nèi)部的、小規(guī)模的數(shù)據(jù)團(tuán)隊

到了C輪左右，應(yīng)該有一個內(nèi)部的、小規(guī)模的數(shù)據(jù)團(tuán)隊。它需要做各種數(shù)據(jù)的融合、打通、連接，同時支持各種不同的業(yè)務(wù)需求，需要和跟很多部門協(xié)作，需要平衡。

在這個階段，需要招入大數(shù)據(jù)工程師、數(shù)據(jù)平臺運(yùn)維師等崗位。如果是從平臺開始建，一點點從頭拉的話，需要七八個人；但如果是借力其他工具等，兩三個人的配置就足夠了。招募的人數(shù)多少取決于采用的技術(shù)和產(chǎn)品，有些產(chǎn)品的話分工比較好，用不到太多人來維護(hù)，有些產(chǎn)品可能是非常開放的，需要自己做很多的開發(fā)，這完全取決于公司的業(yè)務(wù)形態(tài)。

大數(shù)據(jù)工程師可以去互聯(lián)網(wǎng)公司挖人。因為大數(shù)據(jù)工程師的核心是數(shù)據(jù)量要大，互聯(lián)網(wǎng)公司的數(shù)據(jù)量很大，用戶的行為、點擊、PV、網(wǎng)站、APP等，這些數(shù)據(jù)量的話是正常交易數(shù)據(jù)量的1000倍到100萬，大數(shù)據(jù)都在這里，所以互聯(lián)網(wǎng)公司里這種人才比較多。

這個階段的公司需要結(jié)合現(xiàn)狀去組合更多的產(chǎn)品和工具。比如有些東西是自己的核心，那就需要鋪設(shè)人力和資源去打造這塊的能力，但有些東西可以通過外面找合作伙伴或者軟件實現(xiàn)，就能更快地獲得能力、提升效率。

▍D輪：成立自己的數(shù)據(jù)平臺

再往下發(fā)展的話，創(chuàng)業(yè)公司慢慢有規(guī)模了，這時候應(yīng)該加大對增長的投入，成立自己的數(shù)據(jù)平臺。到這個階段，就需要招一些比較專業(yè)的專門開發(fā)數(shù)據(jù)的工程師，成本會高一些，但對公司的長期發(fā)展有一定價值。

國內(nèi)也有很多的供應(yīng)商服務(wù)的，做基礎(chǔ)基建的都有。現(xiàn)在市場上開源軟件也很多，比如Hadoop等各種系統(tǒng)、數(shù)據(jù)倉庫，理論上說，在軟件層面不需要花很多錢，因為企業(yè)可以部署在云里面，自己可以一步一步的開發(fā)。

這里不得不提的是，最近很火的數(shù)據(jù)中臺概念。其實，數(shù)據(jù)中臺對不同階段的公司、不同大小的公司、不同的需求的公司概念完全不一樣。如果有多業(yè)務(wù)線，數(shù)據(jù)工廠非常復(fù)雜；如果是單業(yè)務(wù)線，可能就是一個數(shù)據(jù)組幫助大家做各種經(jīng)營分析、用戶分析和算法模型。所以創(chuàng)業(yè)公司還是應(yīng)該按需出發(fā)配置人力。

▍E輪及之后：設(shè)置首席增長官

如果公司發(fā)展到一定規(guī)模，有多個業(yè)務(wù)線，多個復(fù)雜流程，多個市場等這種需要組合的比較復(fù)雜的市場業(yè)務(wù)線，以及涉及到并購，國際化等業(yè)務(wù)時，創(chuàng)業(yè)公司可以設(shè)置首席增長官（CGO）。如果小于這個階段，設(shè)置CGO沒有意義。

CGO有兩個核心的使命：一個是客戶整個生命周期價值創(chuàng)造，另一個是低成本、高效率的增長，而不是瞎燒錢。這兩點對CGO的要求非常宏觀和復(fù)雜。與CEO相比，CGO除了不管財務(wù)和行政，剩下的職能，他都有可能會去涉獵，比如銷售、運(yùn)營、市場、產(chǎn)品研發(fā)、收購、戰(zhàn)略、數(shù)據(jù)等等都有可能需要觸及，這取決于客戶的特點，而且每個客戶的增長點是不一樣的，不可能完全克隆。

CGO并不好找，一百個CMO里可能只有一兩個做過增長的。所以要么是去尋找做過增長的CMO，要么是內(nèi)部培養(yǎng)CGO。

在以上搭建增長團(tuán)隊的過程中，可能會遇到需求和技術(shù)能交付能力之間的矛盾——需求很多，但技術(shù)短期內(nèi)交付不了。關(guān)鍵原因是技術(shù)開發(fā)速度慢，以及業(yè)務(wù)的需求變化太快。在發(fā)展型的公司、成長型的公司里，這個問題是很劇烈。

要解決這個問題，需要一個要懂業(yè)務(wù)、響應(yīng)快的技術(shù)策略人。其次，需要借力好的工具。

比如我以前在LinkedIn的時候，我一個人要處理500個需求。當(dāng)時我一邊響應(yīng)業(yè)務(wù)需求，回答業(yè)務(wù)的問題，一邊去買軟件來組合來提高效率，比如買BI工具，買網(wǎng)站分析工具等等，組合完成了以后的話，才能滿足大量需求。最后，還得自己做開發(fā)，建立系統(tǒng)，這三者得結(jié)合起來三管齊下。

不能靠一個人能完成所有的任務(wù)，單靠自己開發(fā)系統(tǒng)解決所有的問題，這樣太慢且效率太低；如果都靠買工具解決問題，但不同的業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)不同，不一定能解決所有細(xì)節(jié)的業(yè)務(wù)，沒有任何一個工具能解決所有問題；如果只回答業(yè)務(wù)問題，不去做基建工作，又很難規(guī)模化，所以說這三個是需要平衡的。

未來發(fā)展趨勢可能是一個更偏向中間的一種形態(tài)——能選擇好的軟件系統(tǒng)，同時內(nèi)部做最精華的一部分開發(fā)。

3

增長團(tuán)隊設(shè)在哪？

增長團(tuán)隊在公司內(nèi)部的組織架構(gòu)中的位置有三種類型：獨立型增長團(tuán)隊、矩陣型增長團(tuán)隊和混合型增長團(tuán)隊。

▍獨立型增長團(tuán)隊

獨立型增長團(tuán)隊完全獨立于產(chǎn)品、營銷、研發(fā)和其他職能之外，在公司內(nèi)部的組織架構(gòu)中，是單一的、獨立的組織，由增長VP負(fù)責(zé)，直接向CEO匯報。

Facebook的增長部門就是獨立型的增長團(tuán)隊，完全由增長VP負(fù)責(zé)。增長團(tuán)隊又分為增長一組、二組、三組、四組、五組，分別對應(yīng)著增長內(nèi)容的模塊，比如獲客組、用戶體驗組、核心數(shù)控組等等。每一個組里都有產(chǎn)品研發(fā)、數(shù)據(jù)分析師、增長交互設(shè)計師和增長運(yùn)營營銷。通過這種方式組織他們的數(shù)據(jù)、產(chǎn)品和運(yùn)營的團(tuán)隊，成為一個整體的增長部門，而不是成立一個獨立在各個業(yè)務(wù)線之外的分析部門。

目前，F(xiàn)acebook、滴滴等公司采用的都是獨立型增長團(tuán)隊。

 ▍矩陣型增長團(tuán)隊

在矩陣型增長團(tuán)隊里，增長團(tuán)隊的人分拆到了產(chǎn)品、工程、營銷、設(shè)計、數(shù)據(jù)等各個部門里。增長團(tuán)隊需要和部門一起協(xié)同合作，但他們的目標(biāo)很簡單——只負(fù)責(zé)增長的核心指標(biāo)。他們向各個部門的VP匯報，再由VP向CEO匯報。

以LinkedIn為例，他們在2004年左右成立了增長團(tuán)隊，由產(chǎn)品經(jīng)理、工程師、數(shù)據(jù)科學(xué)家，以及營銷、設(shè)計專家組成。這個部門的核心使命有兩點：用最低的成本、最高的速度獲取客戶；讓用戶更多的使用領(lǐng)英。他們的變現(xiàn)部門也是由產(chǎn)品經(jīng)理、數(shù)據(jù)分析師、銷售專家等組成。從中我們也能看出，數(shù)據(jù)團(tuán)隊嵌入在業(yè)務(wù)部門里，與業(yè)務(wù)相配合，才能驅(qū)動業(yè)績的增長，而不是通過提供數(shù)據(jù)報表或機(jī)器學(xué)習(xí)模型等方式僅僅實現(xiàn)數(shù)據(jù)底層建設(shè)。

目前，LinkedIn、 Pinterest等公司采用的都是矩陣型增長團(tuán)隊。

 ▍混合型增長團(tuán)隊

混合型的增長團(tuán)隊既有獨立的增長團(tuán)隊，也有散落在其他職能部門之下的增長團(tuán)隊，二者并行負(fù)責(zé)整個公司的增長。

這種架構(gòu)一般存在于高速發(fā)展的創(chuàng)業(yè)公司，當(dāng)某些部門的用戶出現(xiàn)了高速增長，則會依據(jù)需求在功能型的組織里設(shè)立的增長團(tuán)隊。

以上三種團(tuán)隊架構(gòu)，各有優(yōu)缺點：

獨立型增長團(tuán)隊的優(yōu)點是團(tuán)隊可控，因為負(fù)責(zé)增長的員工都在一個團(tuán)隊里，沒有那么多組織間的摩擦，速度很快，效果很明顯。缺點是容易產(chǎn)生很多跨部門的摩擦，比如和產(chǎn)品、營銷等部門因為目標(biāo)不同會產(chǎn)生很多的摩擦或斗爭。

矩陣型的增長團(tuán)隊一般來說速度比較快，可覆蓋的領(lǐng)域多，但需要平衡用戶的核心體驗和增長。因為一般的產(chǎn)研團(tuán)隊，負(fù)責(zé)的不光是增長，還有產(chǎn)品的核心價值和用戶體驗，所以這兩者之間需要平衡。它的缺點即是部門內(nèi)部需要平衡，優(yōu)先級不太明確，效率低。

混合型增長團(tuán)隊是以上兩者的一種綜合或是一種妥協(xié)，但它也存在組織架構(gòu)模糊和優(yōu)先級不明確的問題。

最終，企業(yè)選擇哪種增長架構(gòu)，還是要根據(jù)企業(yè)自身原有的組織架構(gòu)，不能生搬硬套。如果大規(guī)模地調(diào)整組織架構(gòu)，可能會造成一些破壞性，產(chǎn)生不好的效應(yīng)。