河流是自動行走的路，歷史是沿岸有時間刻度的河流。

1年，是歷史的極小長度單位，在2018年1-10月極小的時間跨度里，滬深兩市上市公司中，有460多名董事長辭職，19名董事長跑路，30多名董事長被捕或被立案調(diào)查，3名董事長結(jié)束了自己的生命。遑論背后數(shù)以千萬計的中國中小企業(yè)。

企業(yè)常常被形容為一艘行進的船，無疑董事長是這艘船的船長。他們非正常的“消失”，常常會被賦予某種意義。或者說，他們的“消失”本身就代表了某種重要意義。

別急，這都是常規(guī)操作

截至2018年12月19日下午，ofo押金退款人數(shù)，已經(jīng)排到了1150多萬位。夜里，ofo創(chuàng)始人戴維發(fā)表了一封公開信：“不逃避，勇敢活下去，為我們欠著的每一分錢負責(zé)。”錚錚鐵骨躍然紙上。

唏噓戴維現(xiàn)在遭遇的同時，就會不自覺讓人想到他昔日的老對手王曉峰。“前北京摩拜科技有限公司CEO”，是王曉峰如今在自己微博上留下了的認證。去摩拜之前，王是Uber上海區(qū)總經(jīng)理。去摩拜之后，“王曉峰是大腦，我是心臟。”這是1年前摩拜創(chuàng)始人胡瑋煒對二者關(guān)系的描述（2018年12月23日，胡瑋煒也宣布辭任董事長，并得到了美團王興的祝福）。

據(jù)說，美團要約收購摩拜時，胡瑋煒堅決地投了贊成票，王曉峰決絕地投了反對票。美團收購摩拜后，王的摩拜CEO頭銜，也從此加了個“前”字。盡管被奉為“大腦”，真正需要決策的時候，王曉峰職業(yè)經(jīng)理人的本質(zhì)，終究抵不過“心臟”的一票否決。

如今的企業(yè)，特別是商業(yè)模式、資本等催生的新型企業(yè)，屬性慢慢從有機體，變成了可以隨意拆卸組裝的流水線。沒有傳統(tǒng)企業(yè)的關(guān)系、資源等需要特別的人去特別維系，也就讓包括人力在內(nèi)的企業(yè)所有環(huán)節(jié)，就像螺絲釘一樣可以隨意拆卸和更換。董事長們非自然消失，已經(jīng)成了常規(guī)操作。

2018年4月，阿里以95億美元全資收購餓了么，張旭豪的職位變?yōu)轲I了么董事長及阿里巴巴CEO張勇的新零售戰(zhàn)略特別助理；10月12日，餓了么和口碑正式合并，成為阿里打造本地生活服務(wù)的一環(huán)。在新公司中，張旭豪的名字消失不見。

這個結(jié)局讓人并不意外，從張旭豪決定接受阿里投資開始，故事就已經(jīng)埋下伏筆。阿里的文化基因容不下外來者幾乎成為業(yè)內(nèi)一項共識。此前是古永鏘，現(xiàn)在是張旭豪。

而這也是絕大多數(shù)中國民營企業(yè)的基因圖譜。

在實控人和董事長的游戲規(guī)則里，董事長想要獨立可裁決的運營權(quán)沒錯，但前提是董事長不能犧牲實控人的利益，甚至不能“忤逆”實控人。攜程與去哪兒合并，梁建章繼任，莊辰超離去；滴滴快的合并，程維頻站臺，呂傳偉隱退；58同城與趕集網(wǎng)合并，姚勁波繼任，楊浩涌出局；美團與大眾點評合并，王興大權(quán)在握，張濤揮淚離場。從董事長到普通員工，因不滿于實控人，被一擼到底的例子，不勝枚舉。

據(jù)說戴威最羨慕的創(chuàng)業(yè)者是張一鳴。在BAT圍剿之下，今日頭條快速成長為估值750億美元的公司。更難得的是，它至今仍保持獨立發(fā)展。

頭條的成長路徑與共享單車顯然迥然不同。前者用算法顛覆了內(nèi)容產(chǎn)業(yè)，玩法“前無古人”；后者則極易復(fù)制。多一個戴維不多，少一個張一鳴不行。比董事長位置重要的，是董事長所承擔(dān)的戰(zhàn)略、能力以及責(zé)任的重要性。這是投資人最忌憚、最敬重，也最不易更換的。

只是技術(shù)性調(diào)整嗎？

一個尚需論證的結(jié)論是，企業(yè)越規(guī)范、越具有現(xiàn)代化治理結(jié)構(gòu)，董事長的可替代性越高。反之，權(quán)責(zé)越不清、業(yè)務(wù)尋租空間越大，董事長的職責(zé)往往因為達到了“只手遮天”的地步，而呈現(xiàn)出某種“不可替代性”。

掐指一算，距離國美黃光裕出獄時間似乎屈指可數(shù)了。當(dāng)年的黃陳之爭，幾乎成了企業(yè)控制權(quán)爭奪的經(jīng)典案例。公允地講，國美從高光跌入“黑暗”，與黃光裕的一線缺位有莫大的關(guān)系。雷士照明吳長江、大娘水餃吳國強，無數(shù)的案例證明，董事長“消失”，并不一定是次簡單的技術(shù)調(diào)整。

從2014年開始，波司登創(chuàng)始人選擇退隱，企業(yè)多元化、二代接班甚至職業(yè)經(jīng)理人制度，均輪番作用在這個40多年歷史的傳統(tǒng)企業(yè)里，頻繁試錯。結(jié)果也讓波司登股價、產(chǎn)品市場占有率、品牌溢價等產(chǎn)生了滑坡。2018年，高德康回歸，波司登幾乎是一瞬間進入了高光時刻，股價和銷售額結(jié)束了長達4年的“跌跌不休”。

董事長的高位，會讓他們在人脈資源、品牌IP、戰(zhàn)略執(zhí)行、組織融合等方面，產(chǎn)生各種引力。若無有效的繼承，他們的突然消失，就容易讓作為企業(yè)磁力中心的聚集效應(yīng)消失。攜程與去哪兒、滴滴與快的、58同城與趕集網(wǎng)，前者的并購，通通帶來了后者從品牌到企業(yè)文化、乃至團隊的整體消失。

聚焦到這些企業(yè)在“準消失”階段的內(nèi)部變化，董事長的消失，往往會代表系統(tǒng)性、連鎖性問題的開始。作為企業(yè)來講，原來的戰(zhàn)略要不要繼續(xù)執(zhí)行，人事安排是否照舊，合作計劃是不是取消，舊賬要不要翻一下？

摩拜在爆出現(xiàn)金流危機后，“一直都在裁員，一線的運營人員支出是大頭，幾乎都被裁完了。”甚至于“我們原先寄快遞都是寄順豐，后來只要不是急件，都不讓寄順豐。”摩拜單車的年終獎直到2018年3月23日才發(fā)放，發(fā)完年終獎后就又有一批人提出離職。

內(nèi)部危機最終隨著王曉峰的離職，達到高峰。2018年11月27日，摩拜單車的運營主體“北京摩拜科技有限公司”正式完成股東工商變更。摩拜單車創(chuàng)始人胡瑋煒、投資人李斌等人退出，美團創(chuàng)始人王興成大股東。在12月20日，美團創(chuàng)始人兼CEO王興、美團點評聯(lián)合創(chuàng)始人穆榮均將自己在摩拜的全部出資額進行了股權(quán)質(zhì)押。

資源與人力雄厚的企業(yè)可以用充足的人力資源配備以及系統(tǒng)性的風(fēng)險抵御沖抵這一動蕩，但業(yè)務(wù)下行，急需團隊士氣的企業(yè)，董事長這種“消失”，無異于臨陣換帥，雪上加霜。摩拜的沒落、快的的消失、國美的下滑等，所謂牽一發(fā)而動全身，概莫能外。

更甚者，原董事長在位時，執(zhí)行的某些政策或綱領(lǐng)，隨著執(zhí)行人的消失，往往會演變成橫向的傳導(dǎo)作用，大到可以影響一個行業(yè)的發(fā)展和進程。

2016年4月，在接受阿里和螞蟻金服共同投資的12.5億元之前，張旭豪失去了主要的戰(zhàn)友——大眾點評。后者在騰訊的主導(dǎo)下于2015年10月和美團合并，張旭豪的上海老鄉(xiāng)張濤很快出局。

這一變故留給張旭豪的是焦慮。大眾點評曾在2014年為餓了么注資8000萬美元，但比金錢更重要的是大眾點評作為生活服務(wù)平臺的入口的導(dǎo)流效應(yīng)。隨著美團和大眾點評突然合并，這部分導(dǎo)流開始被掐斷。

在接受采訪時，張旭豪曾透露，他考慮過再次接受阿里的財務(wù)投資，或者上市，“但是這不能完全解決問題，未來中國的外賣市場將會是一場資源戰(zhàn)”。賣給阿里是目前所能做的最好的選擇。

不評價結(jié)果，只關(guān)注問題，張濤的消失不僅導(dǎo)致大眾點評失去了獨立性，也直接導(dǎo)致第三方平臺餓了么的戰(zhàn)略失衡。最終被迫賣身阿里，張旭豪也成了悲情英雄。

后董事長時代

再次出現(xiàn)在人們面前，張旭豪有了新身份——元璟資本的投資合伙人。而成為投資人是大多數(shù)“消失”者再出現(xiàn)的選擇。去哪兒的創(chuàng)始人莊辰超則直接創(chuàng)立了斑馬投資；周航在離開易到之后也以投資合伙人的身份加入順為資本。

——在哪里失去的，就從哪撿回來。這或許是他們從董事長到控制人思想切換的根源之一。

但回到企業(yè)中，“后董事長時代”企業(yè)首要解決的就是往哪走，怎么走的問題。對于非正常性的董事長消失，企業(yè)普遍面臨或者是最直接的問題可能就是業(yè)績低于目標(biāo)值，希望從戰(zhàn)略層面（換董事長）開始變革，以達到提振業(yè)績的目的。

新的董事長總會走上舊的職位。每個新董事長到任，都是次新嘗試，都會有新辦法。這些辦法也會被冠之以創(chuàng)新、顛覆、改變等，試圖力挽狂瀾。但在企業(yè)治理中，未知性的改變，都必須面對保守勢力穩(wěn)定壓倒一切的阻力。從某種意義上說，那些抗拒改變的保守派，與提出改變的激進派具有同等的價值，甚至可能更有價值。穩(wěn)定試錯比完全打倒更重要。新的觀念和做派必須經(jīng)過異議、反對以及輕蔑的研磨才能獲得認可。

放到更大的層面，這也是新舊觀念博弈，老年人抵制年輕人，年輕人刺激老年人的社會進化規(guī)律。

在分布廣泛的人治大于法治的中國民營企業(yè)中，新的權(quán)力交接，很難達到平穩(wěn)過渡。對于空投經(jīng)理人，擔(dān)心的是企業(yè)原生老臣是否能使命必達，原配的管理和運營團隊，能否按照自己新的辦法產(chǎn)生效用，否則便會是新問題解決老問題，面臨逼宮以及再消失的命運。

而新的董事長若是從原生管理團隊中遴選出來，他擔(dān)心的可能就會是自己同僚的妒忌和不服。如何重新平衡因他的晉升而被打破的辦公室派系，是否要“除掉”那些曾經(jīng)的異見分子，保持對核心執(zhí)行力的絕對控制？

總的來說，“去董事長化”幾乎是每位新董事長上任后，或快或慢要辦的要事之一。

但商業(yè)作為社會眾多屬性的一個集中表達形式，企業(yè)的演化，也和人的演化一樣，一直是社會性的而不是生物性的。企業(yè)的進化程度遠非來自“宮斗”，而主要是因為政策、技術(shù)、決策和革新，通過向統(tǒng)一方向的執(zhí)行力，一代代地傳遞下去。新的解決方式總會產(chǎn)生新的問題，可以說，有時眾志成城的新思路，可能連它要試圖取代的那些舊方法都不如。

也可以說，讓董事長“禪讓”正常化、常態(tài)化，是中國傳統(tǒng)企業(yè)，走出接班人瓶頸，走向法治以及職業(yè)化企業(yè)的必經(jīng)過程。

這也是企業(yè)文化存在的其中主要意義之一。企業(yè)需要有可以傳承和始終不變的基本粒子保持穩(wěn)定，以適應(yīng)那些典型的和不斷重復(fù)的情況。但確實會出現(xiàn)新情況，需要做出不墨守成規(guī)的新反應(yīng)。這才是新董事長的價值所在。高級的企業(yè)發(fā)展，需要有為實驗和創(chuàng)新提供條件的能力，更應(yīng)該遵循傳承和創(chuàng)新相互作用的過程。

可學(xué)習(xí)的和不可學(xué)習(xí)的

對比王曉峰的高位出局，戴維緊緊抓住一票否決權(quán)，讓ofo的運營、決策、執(zhí)行體系不會因為資本的介入而發(fā)生戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，被不少人認為是ofo的殺手锏之一。但抓得太緊，往往失去更多。ofo的董事會，儼然就是“聯(lián)合國大會”，戴維、阿里等不下5位股東，均手握決定命運的一票否決權(quán)。這被馬化騰稱為ofo致命的“VetoRights”（否決權(quán)），讓ofo錯失了多次關(guān)鍵戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時刻。

不想認輸?shù)拇魍猿值搅爽F(xiàn)在，已經(jīng)沒多少人相信他能贏；“全國失信被執(zhí)行人”的頭銜，從這個意義上來說，也已經(jīng)對他判了“死刑”——控制權(quán)并非企業(yè)運營最核心的要素。