全球首款完全以隱形技術設計的F-117“夜鷹”、世界上唯一一種已服役的艦載第五代戰斗機F-35“閃電Ⅱ”、第五代戰斗機中的王者F-22“猛禽”……

這些或熟悉或陌生的飛機，都出自美國著名的軍工廠——洛克希德·馬丁公司（Lockheed Martin）中，一個并不起眼的實驗室內——臭鼬工廠。

這是一個來自洛馬公司的創新實驗室，內部集中了一批人才，獨立打造出了一批卓越的產品。

在研發出先進產品的同時，臭鼬工廠孕育出了沿用至今的一套黃金管理法則，這套法則跳出了軍工行業，在當今被廣泛運用到了商業及企業管理中。比如美國AT&T的貝爾實驗室、IBM“深藍”項目、蘋果公司Macintosh電腦……

這“14條”管理原則，不僅改變了航空工業的科研組織方式，也深刻地影響著整個世界科技產業的創新管理。

因此，我們分析了“臭鼬”的成長史、總結了它的14條管理原則、它在商業上的應用，以及在現代公司中如何實用，希望對你有所助益。以下，Enjoy：

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“臭鼬”成長史

臭鼬工廠（英語：SkunkWorks）誕生于1943年，是洛克希德·馬丁公司高級開發項目（Advanced Development Programs）的官方認可綽號，位于美國加州棕櫚谷。臭鼬工廠以擔任秘密研究計劃為主，研制了公司的許多著名飛行器產品。

簡單來說，這是一個聚集了大量高端人才的“創新實驗室”，致力于研究最前沿的技術，且對其他機構保持相對獨立，在公眾眼中的存在感頗為神秘。

洛克希德著名飛機設計師，“臭鼬工廠之父”凱利·約翰遜將自己的“工廠”定義為：集中一些優秀的人，以最少的開支，盡可能用最簡單、最直接的方法來研發和生產新產品。

臭鼬的由來有一段歷史故事。二戰期間，美國人的眼光仍著力于活塞式飛機的發展，而其中的一些特立獨行者——包括凱利·約翰遜，則堅定于噴氣式飛機的開發。洛克希德公司的負責人并未對其報太大期待，但批準了約翰遜繼續研究噴氣式飛機，前提是他需要自己設法組建工程部、生產人員隊伍和辦公場所。

約翰遜親自挑選了一批精兵強將，在一個充滿惡臭的塑料工廠旁邊，用閑置發動機的包裝箱和馬戲團租來的帳篷搭建了一個秘密的臨時建筑。“臭鼬工廠”由此得名，奇跡也開始孕育。

臭鼬工廠有著高度自治的管理模式，它跳出體制、精簡內部結構、內部高度自治化，可以避免組織內部的創意被官僚主義限制。

臭鼬的第一筆訂單，僅用143天就完成了F-80戰斗機的研制任務，比合同規定時間提早了37天，創下了飛機研制史上的新紀錄。這個“馬戲棚”一戰成名。

隨后，從最初的簡陋倉庫式辦公室、20多位工程師、薄弱的型號項目基礎，到主導美國最機密的先進技術研發的高效率創新團隊，臭鼬工廠在短短幾十年間漂亮地完成了多級跳，并至今保持著長盛不衰的發展勢頭。

如今的臭鼬早已離開了惡劣的工作環境，成為一個高投入、高風險的創新工廠，秉持著“臭鼬精神”，打破條框規矩、摒棄墨守成規。對于富有創造力的精銳人才而言，這里是可以充分發揮能力、實現夢想的“天堂”。

但在創立之初，人與資源俱缺的情況下，臭鼬工廠是如何脫穎而出的？很大程度上，和以下著名的“14條規定”有關。

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臭鼬工廠的“14條規定”

一起來看一下著名的14條“金科玉律”。

1.臭鼬工廠的項目經理應該有項目的全部管理權，向部門總管或者以上的領導負責。最重要的是，項目經理有權迅速就技術、財務、進度或運營事項等問題快速做出決策。

2. 軍方和承包商的項目團隊要小，但必須有足夠權利。

3. 項目相關的總人數應該嚴格控制，使用少而優秀的人。

4.一個簡潔的圖紙設計和發布機制是很有必要的，通過這個機制可對設計進行靈活修改。

5. 報告越少越好，但重點必須詳細記錄。

6. 每月都要有成本統計，既包括已花費成本的計算，也包含整個項目成本的估算。不要突然給客戶一個遠超預算的項目作為“驚喜”。

7. 必須挑選好的承包商，擔任更多職責。招標來的往往比軍方指定的好。

8. 臭鼬工廠現有的檢驗系統已通過空軍和海軍認證，達到了現有軍用標準，該系統需沿用到新項目上。應將基礎的檢驗交給承包商做，無需重復多次檢驗。

9. 承包商必須負責他所供應的產品在項目各個階段的測試，包括最初和最終階段。如果他沒這樣做，下次招標就沒他的份了。

10. 硬件技術指標一定要在簽合同前明確。臭鼬工廠會提前清晰地列出不采用哪些軍事規格，以及不采用的原因，這種方法值得推薦。

11. 資助一個項目必須及時，這樣承包商就不用總跑去銀行接政府項目。

12. 軍事項目公司和承包商之間必須相互信任。一天天的合作會建立信任，這可以將誤解降到最小。

13. 必須有適當的安全措施，嚴格控制外部人員接觸項目。

14. 由于參與項目的工程師和其他方面的工作人員都比較少，支付獎金和薪水就要按照績效而非人員數量。

在《臭鼬工廠傳奇》一書中，作者將以上14條規定精煉了一番，提煉出核心理念：項目經理權責集中、項目辦公室高效精簡、項目團隊人少力強、 設計發布靈活性強、報告能少則少、成本評審詳盡及時、謹慎選擇承包商、檢驗系統統一規范、承包商承擔測試、提前制定硬件規范、項目資金及時到位、承包商與軍方相互信任、保密安全措施得當、按效率和質量進行激勵。

這些看起來并不難實行的理念，在實際意義上成就了臭鼬工廠。憑借創新制勝，這家軍工廠重新定義了管理模式，這種模式不久后走向了世界。

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從軍工廠到企業

“14條規定”的商業價值

這14條規定看似尋常，但為什么臭鼬工廠總能誕生出好點子？

總結起來，好點子主要來自三個方面：企業內部對創新的激勵，項目中對創意的培育，以及與外部的合作。

首先是企業內部對創新的激勵。每年臭鼬工廠都會讓員工定期寫下自己的創意并評估和篩選，其中10%的創意有機會獲得資金支持，創意持有者可將自己絕大部分時間用于該項目。定期向員工征求創意是臭鼬工廠重要的創新舉措，極大地激發了員工創造力。

其次是在項目中對創意的培育，臭鼬工廠善于從先進的研發項目中提煉出創新的方案，再將這些方案融入到其他產品中。

以早年工廠在飛機研發上的實情為例，臭鼬工廠根據對偵察機的隱身設計要求，不斷改造并研制了一系列樣機，但效果一般。

但在之后，團隊從之前的失敗中開發出了一套關鍵程序，對新項目起到了極大幫助，這個項目的成功也造就了當代的“夜鷹”、“猛禽”等著名戰斗機型。

最后，臭鼬工廠也積極尋求與外部的合作。雖然項目密級普遍很高，但這不妨礙臭鼬工廠與大學和小型公司互動，進而獲取和發展創意。

美國西海岸優質的教育資源為創新的想法提供了堅實后盾，臭鼬工廠得以招收很多合作機構的優質實習生，并給他們分配大量工作，對他們的創新工作成果抱有很高的期望。雖然這看似不符合臭鼬工廠一貫的保密原則，但卻很好地拓寬了項目研發的思路。

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“臭鼬項目”的代表案例

許多成功的現代企業，對“臭鼬精神”都多有學習。

“臭鼬”項目常被用在巨頭企業對某一項目的集中獨立開發上。對于微軟、可口可樂這樣的知名大公司來說，停滯不前是死亡的前兆，因此在研究與開發上，這些企業的投入十分巨大，成立了各種各樣的“創新實驗室”，即當代企業“臭鼬工廠”。

知名數據研究機構CB Insighs曾總結并發表了題為“From AT&T To Xerox: 70 CorporateInnovation Labs”的研究報告，內含有11個行業、70家著名企業的創新實驗室總結盤點，其中不乏谷歌、IBM、AT&T（美國電話電報公司）、亞馬遜等巨型企業。

作為最具創新的公司之一，谷歌也有自己的臭鼬工廠——GoogleX。X研究中心是他們最大項目之一，也是最神秘的部門之一，位于秘密地點，保密程度堪比CIA。

X團隊從事與產品不直接相關的研究，包含語音處理，機器智能，量子AI等幾乎所有極具挑戰性的領域。有人這樣評價：“他們的定位處于大膽的創新項目和純粹科幻小說之間的灰色地帶。”

Google X取得了巨大的關注度與成功。這個實驗室有一份列舉了100項未來高科技創意的清單，其中甚至包括太空電梯。盡管這100個震撼世界的創意多數只是概念，但谷歌眼鏡、無人駕駛汽車等項目均出自這里。

如今，誕生于1943年的臭鼬工廠，其內核精神仍然在啟發著當代企業，足以證明其強悍。

但硬幣的反面是，經歷了75年歲月的臭鼬精神，有些部分在時代上已經顯出落后。在信息時代，工業時代的管理手段有時看來頗為吃力。

AT&T（美國電話電報公司）的貝爾實驗室就是一個衰落的實驗室的實例。

AT&T作為目前美國第二大移動運營商，曾一度長期壟斷美國電話市場，也曾建立過輝煌一時的創新實驗室——貝爾實驗室。但最終，貝爾實驗室被席卷而來的信息時代所淘汰。

這個通信界“臭鼬工廠”可以追溯到1925年。創立至今，貝爾實驗室的研究人員主導了幾十年間無數劃時代意義的發明。自成立之日起，貝爾實驗室共獲得了30000多項專利。貝爾實驗室中的科學家，11位獲諾貝爾獎；16位獲美國最高科學、技術獎；4位獲得了圖靈獎（堪稱“計算機界的諾貝爾獎”）。

但20世紀末，情況開始變化。從80年代開始，依次經歷被剝離、割讓、出售，貝爾實驗室風光大不如前。

因其母公司經營不善，實驗室資金缺乏，實驗室數次易主，元氣大傷。如今的貝爾實驗室已“壯士斷腕”，把有限資源投入少數領域，開發能力有限，早已沒了之前的風光。

這個昔日成功的“臭鼬項目”隨著時代沒落了。

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當代“臭鼬”何以實用？

曾經甚至作為“美國的名片”，貝爾實驗室最終為何會失敗？

一個容易看到的原因是，母公司分裂導致的資金斷裂，加上新的掌握者經營不善，實驗室自然就沒了可以創造和執行的空間。

但事實并非如此。從更廣的維度看，當代“臭鼬工廠”的發展陷阱不僅在此。這種創新實驗室模式想要在當代得到發展，其實需要特定的條件：

▌領導的能力

臭鼬工廠采用扁平化、拒絕官僚主義的組織形式來做事，并直接匯報給其負責最高領導，這就要求最高領導必須能力出眾，人脈寬廣，以便對可能出現的任何問題都能快速做出決策。

▌集結最優秀的人

臭鼬工廠項目的一大特點是圍繞項目經理展開。項目往往以產品為導向，所以團隊中不需要非常精明的管理人才，但需要每個人都足夠優秀，對產品足夠了解和專注。特別是項目經理，他們對需要著手的產品非常了解，并全傾其力參與產品制作。

▌小團隊、扁平化

臭鼬工廠項目的研發團隊講求小而精。小規模一方面能夠避免繁瑣的流程和無益的官僚層級帶來的障礙，另一方面可以激發團隊成員的創造力。在更小的空間當中，團隊成員的思維和創造力才能得到了最大的開發，在失敗中無畏地試探，最終獲得成功。

另一方面，當代“臭鼬項目”的短板也是存在的。在部分商業領域中，企業的研發團隊十分龐大，且往往不可縮減，這讓臭鼬工廠模式無法照搬。

首先，在現代企業中，企業不可能單獨將精英團隊“放逐”進臭烘烘的馬戲團帳篷。目前不少崛起的互聯網公司，整個企業都趨向于扁平化，這對于創意的激發是有利的；但如何隔離出相對獨立的精英小團隊，是不少公司面臨的難題。

其次，對科技的運用正在不斷增加，特別是對互聯網、數據、智能方向的運用。在智能化流程下，企業的創新點、創新項目的實施方法、大數據背景下的“走出體制”，“臭鼬工廠”需要重新被定義，沒落的貝爾實驗室就是一個鮮活的例子。

公司需要做的，是將這14條軍工廠里走出來的規則消化吸收，賦予時代含義，多思考，勤應用。

這也就是為什么我們說，21世紀的“臭鼬工廠14條”需要再加一條，追上時代。