產業投資銀行財中金控，解讀創業者的四種能力：

當我們回顧過往，大多數時候，創業的開端其實非常簡單——基于一腔激情，對產品的熱愛，對自己所做事情的堅持，頃刻間就建立了一座想也沒想過的城池。

在這座城當中，創始人最為焦慮也最值得思考的點在于，面對突如其來的人與事——比如人員結構的管理、核心業務的突破、融資節奏的把控等等，如何建立及鞏固自己的護城河？

今天這篇文章提煉了一些過來人的建議，它未必是萬用解藥，但看看總是沒有壞處。在柳井正的帶領下，迅銷集團及旗下多個品牌如優衣庫，在2008年金融海嘯和1991年日本陷入經濟危機時，均實現了逆市上升。

但柳井正也不是天生就是柳井正，他也有眼高手低的青年時代，也曾在接手父親的公司后遭遇員工集體辭職……柳井正在這本書中談及了很多企業經營者會遇到的具體問題：他曾經走過哪些彎路，犯過什么錯誤，以及他又是如何走出來的。有人說，這本書盡管說的都是具體的事情，但是又超越了具體細節。

在當下，我們看到與討論的都是艱難。因此，我們也在想，在這個時點，思考、準備、遠見、聚焦與決心，都有著超乎以往并且更為重要的意義。事實就是這樣，作為一個創始人，不管你準備好沒有，開始的一剎那就決定了你要“邊走邊學”，并且是快速學習那些你不會且不擅長的東西。

1

必須是變革者，具備“變革的能力”

逼迫自己抱持高遠的目標

不是稍一努力就能達成的那種，而必須是用常識無法想象的目標。從“延續現有做法”的思維定式中解放出來——如果目標過于小，不用努力就能達成，人們就會延續以往的慣性；競爭者也會很容易復制你的創意和想法，雙方就會陷入艱難競爭。

質疑常識，不受常識束縛

人們會不知不覺把現有狀態當作“常識”，因此無意識地設定一些條條框框。但，妨礙公司成長、發展的最大敵人就是“常識”。行業是過去，顧客是未來，不要過分關注競爭對手，要努力沖破“常識”。

樹立高標準，不放松，不放棄

顧客是很挑剔的。所謂的革新，是能夠持續滿足顧客日益精進的要求。這要求經營者具備質量意識，先于顧客需要提高標準——當顧客需要更快的馬時，就要主動提供汽車。

勇于嘗試，敢于失敗

你或許會擔憂太高的標準會帶來挫折感，但因為追求高標準而導致的失敗不算是什么問題——只要你真正直面失敗，認真思考接下來的對策，并不斷付諸實踐。當然，經營者必須對風險進行冷靜、認真的估測。

嚴格要求，詢問本質問題

經營者不需要做善解人意的上司，而是挖掘員工的潛力，幫助擴展員工其他的可能性。如果任由員工按照自己的標準做，員工就無法體驗到真正意義上的成就感和自我成長。當然，你也必須真誠地鼓勵員工，并且準備好承擔最后的責任。

自問自答

對于經營者來說，最忌諱的就是抱有“自己做得很好”的心理。缺少反思能力，就不可能真正堅持不斷革新。

不斷學習

要想獲得成果，重要的一點就是要學會不斷提高信息質量。信息都是人帶來的，因此與真正杰出的人交換信息就非常重要。這樣的人并不多，因此你必須平時就給自己不斷充電，惟其如此你才能具備與他們對話的能力。

2 

必須是生意人，具備“賺錢的能力”

從心底希望顧客高興

顧客不會光顧不為他們著想的公司。經營的基礎就是“一切以顧客為中心”。這不是華麗空洞的口號，而是必須在所有經營環節徹底貫徹執行的準則。

讓顧客感覺到驚喜

當顧客發出“居然可以這樣，真了不起”的感嘆時，他們才會成為擁躉。

了解顧客真正的心聲

發揮想象力——如果按照顧客直接、明確說出的需求行動，并不會得到最優反饋，因為他們真正的期待是尚未見過的商品或體驗。

提供自己真正認為優質的產品和店鋪服務

時常把自己帶入，審視自己生產的產品能否讓自己滿意、自豪，是否愿意推薦給家人朋友。你自己都不相信的商品，顧客一眼就能看穿，根本不可能暢銷。

日復一日，完成好必須要做的工作

所謂經營就是每天認真完成本職工作，檢查，思考下一步應采用的方法，修改計劃，然后周而復始。真正賺錢的能力關鍵在于能否腳踏實地做好本職工作。所有偉大目標的實現，都取決于我們能不能把握好當下的每一天。通往理想的路，沒有什么傳奇色彩，它存在于每天充實的工作當中。而決定每一天的工作能否出色完成的，并不是能力，而是習慣。

迅速實行

理想的時間分配比例是行動占九分，計劃占一分。  “迅速捕捉顧客需求，迅速商品化并迅速提供給顧客”的行動準則，正是公司能夠取得一系列成功的主要原因。警惕“報告文化”，識別“真正必要的計劃”和“只是出于興趣愛好而寫的計劃”。在工作中當機立斷、立刻實行。馬上做，必須做，直到做好。

現場、現物、現實

越是復雜的問題，越要本著“現場、現物、現實”的原則去處理。經營不能紙上談兵，工作也絕不僅僅是下達指示。很多人錯誤地認為，只要下達了指示，別人就會照做，自己的工作就結束了。事實上，現場的情況永遠錯綜復雜，而每個人都有自己的意志，如果你不親臨現場，就永遠不知道別人會不會如實執行你的指示，以及別人為什么不執行。那樣你就等于什么工作都沒做。

集中解決問題

最理想、也最賺錢的經營，是僅憑借某一種商品就能獲得極高的銷售業績。所以，經營者要有舍棄的勇氣，集中資源生產最高標準的產品。如果你不確定要不要集中資源去做某件事，那么問問自己，假如不去做會怎么樣？如果就算不做，從全局看也不會有什么大事，那就不要浪費時間去做。如果相反，那就必須去做，而且要加倍投入資源。

與矛盾作斗爭

經營就是和矛盾作斗爭。對于經營者來說，成績來自于解決矛盾的效果。矛盾越大，隨之而來的利潤就越高。優衣庫的成功，就是克服矛盾的結果。優衣庫不僅克服了簡約風格與時尚、變化的矛盾，更解決了提升質量與降低價格之間的矛盾。

做好準備，執著于成果而非計劃

作為經營者，要想實現高效盈利，必須提高事先準備的能力。在做計劃時，不僅僅要在紙上展開。

但在推進工作時，不要過分執著于計劃。一旦做好計劃進入實施的階段，我們應該堅持的，就是計劃的成果了。只有最終的成果才是我們必須執著追求的，除此無他。

優秀的經營者與平庸的經營者的區別就是，優秀的人，實際做的事與計劃不同，但最后的結果與目標一致。平庸的呢，是實際做的事與計劃一致，但結果卻沒達成。

3

必須是領導者，具備“建設團隊的能力”

建立信賴關系

經營是要靠團隊來完成的，自私的領導無法創建成功的團隊。自始至終贏得成員的信賴。而構筑信賴的根基，在于你是否是個言行一致、始終如一的人。員工會對一個言行始終一致、信念始終如一的經營者產生尊敬和信賴，繼而愿意跟隨他全力奮斗。

全身心面對員工

站在部下的立場上認真傾聽，真正為對方著想。在認真傾聽、用心理解并接受他們之后，運用自己所有的經驗、知識和能力進行分析，考慮應該如何給他提出最好的意見和建議。管理就是霹靂手段，菩薩心腸——當他們的想法不對時，你就必須指出；如果他們做得不錯，或者比以前有進步時，你就要做菩薩，好好表揚他并且說明為什么。領導的工作就是要讓員工的未來一片光明。

共享目標，責任到人

對于一個團隊來說，首先要做的就是目標共享。你必須反復傳達目標，不厭其煩，直到所有成員都清楚自己的團隊以什么為目標。目標一致并不是重點，關鍵還要看能不能明確一人一責。多人負責，往往就是無人負責。而培養成員的責任意識，就需要經營者為成員賦能，盡可能下放權力，多讓成員本人去思考。

交托工作并予以評價

成功賦能的關鍵是，不對成員過度指揮。一旦把工作交托給了成員，就要有睜一只眼閉一只眼的勇氣，懂得忍耐。當然，放手并不等于放羊，當成員偏離了根本目標或準則時，你還是要以建議或指導的方式幫助他修正。放手前，必須共享目標愿景；放手后，必須準確傳達評價。

提出期望，發揮部下長處

在對成員委以重任，并放手讓他們去做的同時，經營者還要表達自己的期待，把“你一定行”“我相信你”這樣的信息傳達給他們。因為，這能激發出成員的工作勁頭。人才使用最關鍵的技巧，就是讓成員最大限度發揮出自己的優勢，而不是只盯著人的缺點絮絮叨叨。

積極肯定多樣性

人各不相同。肯定多樣性，需要人放棄偏執，克服先入為主的觀念，根據具體情況，對不同成員給予關懷。但是，任何對多樣性的肯定，都是建立在堅守公司本質的、不容讓步的基礎之上的。

抱持最強烈的取勝欲望，堅持自我變革

一個團隊能夠取勝的前提是，全體成員都抱持著強烈的取勝欲望。而這需要領導者身先士卒，取勝的欲望比任何人都要強烈。

4

必須是為使命而生的人，

具備“追求理想能力”

不可或缺的使命感

公司只有為社會做出貢獻，才能得到社會的認可，它的存在才會被社會所允許。沒有使命感或拋棄使命感，一味追求金錢，金錢反倒會離去。這并不是漂亮話，而是決定企業生死的根本原則。

使命感賦予我們的東西

強烈的使命感對人和企業都至關重要，它會帶來責任感和職業道德。當人擁有使命感，也就會具備主觀能動性和獨立的判斷標準，不會輕易氣餒。對于一個團隊來說，使命感能夠讓人清晰地了解公司是一家什么樣的公司，為成員的努力指引方向，吸引更多優秀人才加入。

與使命感的絆腳石作斗爭

使命感不是悠悠閑閑就能貫徹的，工作中充滿了使命感的絆腳石，稍有松懈就可能被絆偏離。它需要經營者有意識地進行管理。當經營者發現以下征兆時，就必須立即與之斗爭：

輸

● 工作中充斥著以自我為中心、高高在上的態度；

● 使工作流于沒有特色的、模仿性的工作；

● 機械的、缺乏獨創性的、生搬硬套的思考模式；

● 官僚主義泛濫；

● 評價標準寬松，以實力之外的因素來決定人事安排。

無論于企業，還是于個人，我們都不應該滿足于做一名“還算湊合的經營者”，而要成為“對社會做出巨大貢獻，努力讓社會變得更美好的經營者”。

永遠不要輕視自己的潛力。