最近不少公司都對架構做了調整。到達一定體量，調整是一種必然：或源于內部變革需要，也可能是為了更好地迎接外部變化。因此，不時調整一下組織架構是必要的：人員的增加和流程的復雜，也許讓管理更為規范，但也容易陷入僵化和冗雜。

“原有的核心競爭力太強”的公司，往往更容易遇到優勢陷阱：原有業務雖然增速放緩但仍然維持在一個不錯的的增長速度上；組織效率下降，但管理流程已經相對完善……這種“堰塞”，往往會讓人與組織失去尋找新興奮點的刺激。這也是為什么很多特別優秀的企業，反而特別難以找到第二增長曲線特別的原因。

這個世界上，不變的只有變化。十年前談企業競爭力，我們一定會關注到規模、成本、品質；五年前談企業競爭力，我們一定會關注到創新；今天談企業競爭力，我們一定會關注面向未來的能力。

從本質上來說，一切商業競爭，到最后都會變成組織的競爭。在“具備持續競爭力”這一點上，有一個非常重要的要求就是：重構整個經營和管理的中心。

在組織轉型當中，最大的挑戰不是戰略，也不是業務，而是組織的思維慣性——即使確定了戰略調整，組織如果沒有相應的變化，“船”的航向和“水手”使力的方向往往并不是一致的。

今天分享的這篇文章分享了激活組織的七項工作：打破內部平衡、樹立新文化、設立新的激勵，讓真正做事的人得到肯定、給人才授權、設置全新的動態結構、和更多的人合作、以及領導者嘗試改變自己的角色，也許可以給你提供一些思路。

當然，組織機構的變革也是存在風險的，這種變化往往也并不會讓所有人都舒服。然則，“不破不立，不塞不流，不止不行”。以下，Enjoy:

來源 / 春暖花開（ID:CCH_chunnuanhuakai)

作者 / 陳春花

一個自驅動的組織，就是要變革自己，只有變革自己才能成為自驅動型組織。任何組織在今天都不是傳承過去，而是必須面對未來，必須要回到未來的基本規律當中。

最近五年來我引用最多的這句話是：“不可持續的，就的確無法持續”，因為你會發現企業要做的最重要一件事情是可持續性，可持續性本身并不是由環境決定，因為環境一直在變。

那我們怎么保證環境在變的同時企業是可以持續的，那就是要把可持續設計出來，這就是為什么今天要和大家講自我驅動的概念。在一個不確定的、巨變的環境當中我們怎么能自我驅動為可持續的，其實就是我們要討論的一個基本話題。

不確定環境下怎樣實現增長

在研究這些優秀企業時候會發現，它們不太受環境影響，它們可以在不同的環境下要保持增長，研究發現它們做到三件事：

第一件事情，想盡一切辦法來做增長，用增長應對變化。企業具有的思維方式能不能是增長型思維方式，還是非增長型思維方式。很多人跟我說：我的企業需求能不能增長，怎樣獲得增長機會？那我就告訴他說：企業本身要有一個思維邏輯，這個思維邏輯就是你需要增長，所以你會發現這些企業最大的特點就是它會用增長面對變化。

第二件事，持續的變革自己，不斷地用持續的變革讓自己獲取成長。當擁有了自我改變能力的時候，增長能力就會體現出來。

第三件事，回歸到市場的邏輯。今天有人問我說：陳老師我今天要不要真的去理解互聯網？我們回答非常簡單：其實不管互聯網離你近還是遠，不管給你沖擊還是機會，不管你熟悉還是不熟悉，今天是互聯網的時代，這就是我們講所謂市場規律，回到這個市場規律，才能保持增長。

所以你會發現優秀的企業都是在不斷踐行這三件事，在我不斷研究中發現，他們內部有一個自我增長的內涵，這個內涵就是持續的變革創新。所以今天看所有的管理體系都需要重構，都要重新被確定。

比如在十年前談企業競爭力，我們一定會關注到規模、成本、品質；五年前談企業競爭力，我們一定會關注到創新；今天談企業競爭力，我們一定會關注面向未來的能力，這是競爭力的內涵有三次巨大的變化，所以會看到今天年會的標題“新思考，新未來”。

今天，經營的基本要素被重新構建，對于組織也必須面對構建未來的能力，我有一本書叫《激活組織》，其實就是回答這個問題。

很多特別優秀的企業，反而會特別困難，比如IBM，比如三星，巴菲特之前最大的新聞就是放棄持有IBM股份，會看到非常強大的企業，今天都會遇到挑戰，原因很簡單，就是它原來具有核心競爭力太強，當原有的核心競爭力太強，它將會成為陷阱，如果你的競爭力一直是原有的競爭力就會變成是個陷阱，我們可能就陷進去了，所以具有持續競爭力非常重要的要求就是要重構我們整個經營和管理的所有的中心。必須擁有對未來的這種把握的能力，而不是僅僅是對經驗的傳承。

在《激活組織》里面我下了一個定義，今天我們獲取持續成長，我們需要應對這四個內容：

第一，具有增長型的思維慣性。我們在組織轉型當中其實遇到最大的挑戰，大家記住不是戰略，不是業務，而是組織的思維慣性。無論是亞馬遜、華為、阿里巴巴還是騰訊，它們最大的特點是不斷地去做新東西。組織思維的慣性有兩種：一種是增長型的組織思維，另一種是非增長型的組織思維。非增長型的組織思維體現在把KPI完成，不做冒險，不嘗試新的突破，按部就班。

第二，自驅動變革文化。很多時候其實都是需要肯定自己的成功，但是我們今天遇到一個很重要的要求就是要批判自己的成功，不斷地去做變更。

第三，回歸到市場的邏輯。

第四，管理不確定性。

怎樣形成自驅動變革文化

比如華為，它的增長是非常強勁，現在不僅僅是中國的管理學者研究它，全世界的管理學者都在研究，那為什么這么多人的關注？

華為有一種東西，別人可能沒有，就是它不講歷史，只講未來。如果想要很高的增長，其實很簡單，去看未來，不要說過去，但是這句話說起來容易做起來難，因為需要自我批判、要放掉曾經的成功、要永遠有危機意識。如果一個企業能夠融合在人類未來生活的基本方式上，這個企業不會有壓力。

很多人問我到底怎么去面對變化，我就給你回答一個問題好，我給生意下過一個定義——生活的意義。所有好的生意都是回答生活意義，你怎樣能夠把生活的意義做到了就一定是很好的生意。

如果你提供的產品、服務、商業模式是讓大家覺得不方便不喜歡的，不能讓他們生活品質和質量變得更好，我可以告訴各位不是你的對手淘汰你，而是生活本身淘汰了你。

這時候你會發現你要挑戰新事物，就像亞馬遜這樣的企業，那為什么如此高的估值，就是未來生活沒人愿意買東西的時候還要去排隊付款，沒人愿意去找收銀員，沒有人愿意做這些事情，它告訴你都不需要，只要你來到這里。

表面上看技術調整很多，你的對手變得更強大使得你非常緊張，其實跟技術跟對手都沒關系，跟你對生活的與時俱進有關，跟對人最根本的需求關系，回到這個規律就沒有問題，但當你回到這個規律的時候，很重要的要求就是放掉自己，這里有兩個重要內容：

第一，真正變革不是改外部而是改內部；

第二，思考的問題不是變革別人，而是變革自己。

我是做組織管理的，在組織管理中，我們最核心的命題有四個：第一，個人如何服從目標；第二，個人如何服從組織；第三，組織如何應對變化；第四，組織如何在環境中生存。

回答這四個問題是非常明確，個人必須服從目標，個人必須服從組織，組織必須有彈性，組織必須在環境當中尋價值。

但是互聯網帶來兩個最大的變化：個人變得很強大，這就要求組織在很短的時間里建立信任；用未來決定現在，你如果用未來決定現在你會發現你的路是寬的，如果不用未來決定，會發現路是窄的。

激活組織的七項工作

?打破內部平衡。我們現在很多企業的內部太穩定，一個特別穩定的內部結構是沒法應對今天的變化，就比如能否讓更多的人在公司內部得到平衡，而不是僅有10%的人得到平衡。

?新文化。文化必須調整，不能夠簡單地用原有的組織文化，必須賦予新的內容。我們可以像華為那樣，批判自己，扔掉過去的東西。舉個最簡單的例子，開會時候能不能自己不講話讓員工講，能不能讓一線業務人發表意見而不是領導發表意見，這是需要認真思考的。

?設立新的激勵，讓真正做事的人得到肯定。

?授權。在組織管理當中，我們犯了一個錯誤，就是認為人需要要培養，我今天給個觀點，人其實不是夠培養出來的，而是打拼出來得，不給他放在崗位上，就不能達成目標，這就需要授權。我一直在檢討為什么中國的家長和中國孩子好像長起來就比較怪，我覺得主要的原因就是家長太負責，孩子沒機會得到成長。

?能不能設置全新的結構。我們現在所有的組織結構都是穩態的結構，可不可以設置成一個動態結構。

?能否和更多的人合作，我們叫價值共同體。

?領導者能不能改變自己的角色。其中一個核心就是領導者能不能成為被領導者，如果你今天是領導者，不能成為被領導者，你就無法驅動這個組織增長。

所以一個自驅動的組織在很大程度上需要經歷這七個改變，如果經歷著七個改變，就很難成為一個自驅動組織，不成為自驅動型組織，你就變得非常憤怒。所以核心思想回答兩個問題：

第一個問題，一個自驅動的組織，它真正要解決的是什么？就是要變革自己，只有變革自己才能成為自驅動型組織。

第二個問題，任何組織在今天都不是傳承過去，而是必須面對未來，必須要回到未來的基本規律當中。

今天的競爭力跟以前不太一樣地方，它是生長的概念，不再是能力的概念，也就是說之前講競爭力的時候其實是個積累，積累了很多東西就會有競爭力。

最后一個觀點叫無限可能性，當你的競爭力是具備無限可能性的時候，你就是一個具有競爭力的企業。

每一次的生長其實都在創造未來，所以你的競爭力必須是動態的，必須是生長的，必須是面向未來的，如果具有這樣的能力，一定能夠可持續增長，預祝各位一起增長。